58年前，美国经济学家安蒂斯。潘罗斯的专著《企业增长理论》，率先把企业的增长聚焦于内部资源。潘罗斯认为，企业是一个管理组织，同时也是人力、物力资源的集合，企业内部资源是企业成长的动力。龙头企业伊利业绩的持续增长，或是潘罗斯企业增长理论好的印证。
8月30日晚间，伊利发布2017年上半年财务报告。据其财报显示，2017年上半年，伊利实现营业总收入334.94亿元，同比增长11.32%；净利润33.68亿元，同比增长4.52%。与业绩的持续增长相对应的是，伊利的净资产收益率连续几年保持在20%以上，位居乳业。
产品创新、渠道深耕、品牌拓展、化扩张，伊利业绩的增长显然与这些战略决策息息相关。但如潘罗斯所言，“企业不仅仅是一个管理单元，而是一个具有不同用途，且随着时间推移由管理决策决定的生产性资源的集合体”，而伊利业绩增长佳的解释就是其强大的综合竞争能力和领导人的战略领航能力。
确立“伊利即品质”，夯实企业基石
伊利董事长潘刚说，文化对于一个企业太重要了。翻开伊利文化大纲可以发现，伊利的文化涵盖了创新、责任、愿景等方方面面，但摆在首位的是“伊利即品质”的企业信条。“视品质如生命”的高准则、“用心、、健康”的高标准，“人人都是品质创造者”是每个伊利人的高行为标准。但是，对于食品企业尤其是产业链较长的乳品企业来说，品质并不是一蹴而就的。
“对于我们这样的企业，没有质量就什么都没有”，潘刚说。或许恰恰是因为对于品质慎之又慎的态度，让伊利建立起的质量管理体系。近年来，伊利整合优质资源，持续升级质量管理体系，将严苛的质量管控标准贯穿于产业链，零食品事件。
据了解，在潘刚的指导下，伊利建立起“全员、全过程、”的质量管理体系以及“集团——事业部——工厂”三级食品风险监测防控体系。两大体系覆盖80多个检验单元，率先实现了从源头到终端的每一个食品和质量控制关键点的监测、分析、把控、预防。这在业内处于地位。
检测规程中，在国标线的基础上，伊利提升了50%的标准，制定了企标线；在企标线的基础上，又提升了20%的标准，制定了内控线。企标线严于国标线，内控线严于企标线，进一步提升了企业自身食品的风险管控能力。公开报道显示，截至2016年年底，伊利检测设备累计投入5.97亿元，全年的检测费用投入2.9亿元。这个业界闻名的“伊利质管三条线”的严苛程度被其供应商都称为“”。
恰恰是基于对于伊利的信任，也让更多的消费者选择了伊利。据凯度消费者指数（KantarWorldpanel）发布的《2017品牌足迹报告》显示，2016年，伊利依然是消费者选择多的品牌，蝉联快消品品牌排行榜榜首。2016年全年购买过伊利产品的消费者达11.4亿人次，是一家消费者购买人次超过11亿的品牌。
把创新视为核心驱动，彰显前瞻性眼光
近十几年来，是经济飞速发展的重要时期。在这个阶段，地产、金融等各种赚钱机会此起彼伏。但现在来看，能够代表走向世界参与竞争的，或者说可以称之为是制造业名片的企业，都是那些能够脚踏实地深耕主业的实体企业。在这样的企业背后，也必然有一位心无旁骛、专注于企业经营和管理的企业家。
伊利即是这样的企业，而潘刚无疑是伊利战略航向的企业家。无论是在呼和浩特市的大青山脚下，还是在新西兰的怀马特市，悠然自得、舒适地生活在伊利牧场里的奶牛们或许是伊利专注主业好的注脚。近些年，伊利在亚洲、欧洲、大洋洲、美洲等积极整合优质奶源资源，更好地满足消费者对高品质乳品的需求；同时，伊利持续加强奶源建设的合作力度，大力探索奶业发展新模式、新路径，为奶业的转型升级贡献力量。
众所周知，乳业产业链长，管理难度大。在这种情况下，伊利在潘刚的带领下，遵循产业链共赢这个原则，探索出一种产融结合的“产业链金融”模式。伊利通过和金融机构合作，加大对产业链合作伙伴，尤其是上游奶农的资金扶持，从而让产业链更加紧密地联系在一起。截止今年3月底，伊利为1900余户产业链上下游合作伙伴提供金融扶持，累计融资金额近72亿元。
在下游，伊利持续进行渠道深耕，在广度和深度上建立了国内竞争对手们难以逾越的竞争优势。公开数据显示，在范围内，伊利共有500万个销售网点。通过这些销售网点，每天1亿多份伊利产品到达消费者手中。每年，有将近11亿消费者可享用到营养美味的伊利产品，伊利液态奶、酸奶、冷饮、奶粉产品销量超过370亿份。
率先进行化布局，展现视野
早在2006年，潘刚就把化视为伊利集团发展的重要战略。
目前，在潘刚前瞻性的战略布局下，伊利在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲等乳业发达地区构建了一张覆盖资源体系、创新体系、市场体系的骨干大网。伊利通过整合优质资源，更好地服务消费者。
在欧洲，伊利联合欧洲生命科学学府——瓦赫宁根大学，与欧洲“食品谷”15000多名研发人员一起，共同打造一个研发实体——伊利欧洲研发中心。该研发中心是乳业目前为止规格高的海外研发中心，也是乳业与海外研发机构达成的为重要的战略合作之一。而在美国，则由潘刚主导实施了“中美智慧谷”项目，使得伊利集聚整合了众多全美的常青藤联盟名校、综合排名前十的大学及在农业、管理、生命科学等各个领域排名的高校、科研院所和机构。在大洋洲的新西兰，伊利则建立了大的乳业一体化生产基地。
作为乳业的龙头企业，伊利也代表了乳业的竞争力。2017年7月12日，在荷兰合作银行发布的2017年度“乳业20强”中，伊利集团蝉联亚洲乳业，位居乳业8强，连续第四次入围乳业前十，体现了公司在乳业行业的综合优势。
在迈入乳业8强的行列之后，潘刚又提出了进入乳业5强的目标。随着伊利业绩的持续提升，伊利离乳业5强的目标越来越近。
综合实力优异，凸显战略领航能力
如果问及伊利业绩增长的秘诀，或许恰如潘罗斯所预见的，的管理决策成为推动企业资源优化配置，从而不断成长的终动力。那么，在管理决策方面，人的因素就显得十分重要。潘刚作为伊利集团董事长，其拥有的战略眼光和对关键战略性资源的获取能力不得不提。
目前，伊利是一家符合奥运会标准，为2008年北京奥运会提供服务的乳制品企业；是一家符合世博会标准，为2010年上海世博会提供服务的乳制品企业。8月30日，北京冬奥组委与伊利集团正式签约并对外宣布：伊利集团成为北京2022年冬奥会和冬残奥会官方乳制品合作伙伴。由此，伊利成为同时服务夏季奥运和冬季奥运的健康食品企业。伊利能够抓住奥运、世博这些关键资源，不可或缺的是潘刚所拥有的战略眼光以及决断力。
事实上，奥运会不仅对服务企业的产品品质要求非常苛刻，而且对企业的供应链、整体保障服务能力也要求极高。而伊利能够相继在奥运会、世博会等场合提供服务，显然意味着这些权威盛会的主办机构对于伊利品质、品牌以及服务能力等方面的肯定。
此外，与营收、净利等表现业绩的指标不同，从财务数据角度来看，企业的净资产收益率是能反映企业综合竞争能力的一个指标。公开资料显示，多年来，伊利的净资产收益率一直保持在20%以上，2016年更是达到了26.58%。这意味着，股东每投入100块钱，伊利能够给股东带来26块钱的回报。纵观国内外乳企，乳业前两名雀巢和达能的净资产回报率也仅在13%左右，伊利的净资产收益率超过雀巢和达能，位居。
对于伊利来说，更加难能可贵的是，企业带头人潘刚所具备的企业家精神和责任感。秉承“厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富”的“伊利法则”，潘刚带领伊利在整合乳业资源的过程中，通过展开供应链金融业务等，实现了与产业链各环节的共赢。
据2016年北京师范大学公司治理与企业发展研究中心发布的《上市公司企业家（CEO）能力指数》显示，在2015年2655家上市公司中，伊利股份企业家能力指数排名。企业领导人的战略能力和领导人，这无疑也是伊利价值的重要衡量指标。
如今，潘刚正带领伊利朝着乳业5强的目标迈进，这不仅意味着乳企在世界上不断加大的影响力，更意味着乳企将逐步成为世界乳业的规则制定者和乳业格局的重构者。
时间已经过去了58年，但潘罗斯以经济学角度通过研究企业内部动态活动来分析企业行为的做法仍堪称经典。对于企业研究来说，伊利这样不断增长的企业无疑是其理论的好诠释。
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